Cách Tính Chỉ Tiêu Doanh Số Cho Sales:
Từ Mục Tiêu Công Ty Xuống Từng Người
- Chỉ tiêu doanh số (quota) là số tiền mỗi người bán phải mang về trong một kỳ. Tính bằng 4 bước: lấy mục tiêu doanh thu mới của công ty, đo công suất thật của đội, tính tổng chỉ tiêu, rồi chia cho từng người.
- Tổng chỉ tiêu phải cao hơn mục tiêu công ty. Công thức: Tổng chỉ tiêu = Mục tiêu ÷ Tỷ lệ đạt kỳ vọng của đội. Đội thường chỉ đạt 80–90% tổng chỉ tiêu, nên chia đúng bằng mục tiêu là chắc chắn hụt.
- Người mới không có chỉ tiêu đủ ngay tháng đầu. Quy đổi ra tháng đủ công suất theo lịch tăng dần (ví dụ 0%, 25%, 50%, 75%, 100%) thay vì chia theo số tháng còn lại trong năm.
- Không chia đều cho mọi vùng. Chia theo tiềm năng thị trường và doanh thu năm trước, rồi kiểm tra mức tăng so với năm trước của từng vùng có chênh nhau vô lý không.
- Chỉ tiêu tính xong chưa phải xong. Sau 1 quý, đọc phân phối tỷ lệ đạt của từng người: gần như ai cũng đạt nghĩa là chỉ tiêu quá thấp, gần như không ai đạt nghĩa là quá cao hoặc công suất bị tính sai.
Cách tính chỉ tiêu doanh số cho sales là quyết định đầu năm mà cả năm sau công ty phải sống chung: đặt thấp thì mất doanh thu, đặt cao thì mất người giỏi. Phần lớn doanh nghiệp làm theo cách đơn giản nhất: lấy mục tiêu doanh thu chia cho số nhân viên bán hàng. Cách đó sai ở ít nhất ba chỗ, vì nó bỏ qua công suất thật của từng người, bỏ qua người mới cần thời gian để bán được đơn đầu tiên, và bỏ qua việc không phải ai cũng đạt. Bài này đi từ mục tiêu công ty xuống từng người bằng 4 bước, có 4 ví dụ số từng bước, và cách đọc kết quả sau một quý để biết chỉ tiêu đặt đúng hay sai.
Chỉ tiêu doanh số là gì, và khác KPI, hoa hồng ở đâu
Chỉ tiêu doanh số, tiếng Anh là quota, là số doanh thu (hoặc lợi nhuận gộp) mà một người bán hàng cam kết mang về trong một kỳ, thường là tháng, quý hoặc năm. Nó là một mục tiêu số cứng, một dòng trong bảng chấm điểm, không phải toàn bộ bảng chấm điểm. Trong hệ thống mục tiêu của công ty, chỉ tiêu doanh số là dạng Key Result đơn giản nhất của đội bán hàng, cùng họ với OKR nhưng gắn với một người cụ thể.
Ba khái niệm hay bị trộn vào nhau, và mỗi cái trả lời một câu hỏi khác:
| Khái niệm | Trả lời câu hỏi | Ai quyết định | Bài tính chi tiết |
|---|---|---|---|
| Chỉ tiêu doanh số | Mỗi người phải mang về bao nhiêu tiền trong kỳ này? | Ban lãnh đạo, dựa trên mục tiêu công ty và công suất đội | Bài này |
| KPI | Chấm điểm một người bằng những chỉ số nào, trọng số ra sao? | Quản lý bán hàng cùng nhân sự | Cách tính KPI nhân viên kinh doanh |
| Hoa hồng | Đạt chỉ tiêu thì nhận bao nhiêu tiền? | Ban lãnh đạo, dựa trên biên lợi nhuận gộp | Cách tính hoa hồng nhân viên kinh doanh |
Thứ tự làm việc thực tế là: tính chỉ tiêu trước, vì hai bài kia đều cần một con số chỉ tiêu làm mẫu số. KPI đo % hoàn thành so với chỉ tiêu. Hoa hồng bậc thang cắt bậc theo % chỉ tiêu. Nếu chỉ tiêu đặt sai, mọi thứ phía sau đều lệch theo, dù công thức KPI hay hoa hồng có đẹp đến đâu.
Chỉ tiêu gắn với tiền thưởng thì có khung pháp lý. Điều 104 Bộ luật Lao động 2019 quy định quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc, sau khi tham khảo ý kiến tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở ở nơi có tổ chức đó. Muốn dùng mức đạt chỉ tiêu làm căn cứ xử lý kỷ luật hay chấm dứt hợp đồng, cần luật sư lao động xác nhận cách viết trong quy chế và hợp đồng trước khi áp dụng.
Cách tính chỉ tiêu doanh số cho sales: 4 bước từ công ty xuống từng người
Có hai hướng đặt chỉ tiêu. Hướng từ trên xuống: công ty muốn doanh thu 20 tỷ đồng, chia xuống. Hướng từ dưới lên: mỗi người bán được bao nhiêu, cộng lại. Cách làm đúng là chạy cả hai hướng rồi so, vì mỗi hướng bắt được lỗi của hướng kia. Chạy từ trên xuống một mình sẽ ra con số mong muốn. Chạy từ dưới lên một mình sẽ ra con số an toàn. Chỉ tiêu tốt nằm ở khoảng giữa, được biện minh bằng công suất thật.
Bước 1 — Mục tiêu doanh thu mới cần mang về
Doanh thu mới cần bán = Mục tiêu doanh thu của công ty − Doanh thu đã chắc chắn có
Doanh thu đã chắc chắn gồm hợp đồng định kỳ còn hiệu lực, tái ký gần như chắc, và đơn đã ký chuyển từ kỳ trước sang. Chỉ tiêu cho đội bán mới chỉ nên chạm vào phần còn lại. Nhiều công ty giao chỉ tiêu bằng cả mục tiêu doanh thu, kể cả phần mà khách cũ tự tái ký, nên con số nhìn rất to nhưng thực ra phần khó chỉ là một nửa.
Bước 2 — Công suất thật của đội
Công suất một người = Số cơ hội đủ điều kiện xử lý được mỗi tháng × Tỷ lệ chốt × Giá trị đơn trung bình × Số tháng làm việc hiệu dụng
Lấy số từ CRM của 2–3 kỳ gần nhất, không lấy số kỳ vọng. Số tỷ lệ chốt lấy theo phương pháp trong bài cách tính tỷ lệ chuyển đổi phễu bán hàng. Số tháng hiệu dụng thường nhỏ hơn 12: trừ nghỉ phép, nghỉ lễ, thời gian đào tạo, tuyển trong năm.
Bước 3 — Tổng chỉ tiêu của đội
Tổng chỉ tiêu = Doanh thu mới cần bán ÷ Tỷ lệ đạt kỳ vọng của đội
Tỷ lệ đạt kỳ vọng là tổng doanh thu thực tế của cả đội chia cho tổng chỉ tiêu đã giao, lấy từ năm trước. Nếu năm trước cả đội đạt 85% tổng chỉ tiêu thì tổng chỉ tiêu năm nay phải bằng mục tiêu chia 0,85. Sau đó kiểm tra con số này với công suất ở bước 2: nếu tổng chỉ tiêu vượt công suất của đội, phần vượt phải được lấp bằng tuyển người, tăng tỷ lệ chốt hoặc hạ mục tiêu, không thể lấp bằng ý chí.
Bước 4 — Chia cho từng người
Chỉ tiêu một người = Chỉ tiêu mỗi tháng đủ công suất × Số tháng đủ công suất của người đó × Hệ số vùng/nhóm khách
Ba thứ cần điều chỉnh: người mới vào giữa năm (phần "Người mới vào giữa năm" bên dưới), vùng hoặc nhóm khách khác nhau về tiềm năng (phần "Chia chỉ tiêu theo vùng"), và chu kỳ bán hàng dài (phần "Chu kỳ bán hàng dài").
Ví dụ 1: tính công suất của đội trước khi chốt con số
Bước 1. Mục tiêu doanh thu năm là 20 tỷ đồng. Doanh thu tái ký và hợp đồng định kỳ đã chắc chắn là 8 tỷ đồng. Doanh thu mới cần bán: 20 − 8 = 12 tỷ đồng.
Bước 2. Số liệu CRM 3 quý gần nhất cho thấy mỗi người xử lý được trung bình 12 cơ hội đủ điều kiện mỗi tháng, tỷ lệ chốt 25%, giá trị đơn trung bình 60 triệu đồng.
Đơn chốt mỗi tháng = 12 × 25% = 3 đơn.
Doanh thu mỗi người mỗi tháng = 3 × 60 triệu = 180 triệu đồng.
Doanh thu mỗi người một năm đủ 12 tháng = 180 × 12 = 2.160 triệu = 2,16 tỷ đồng.
Công suất của đội 6 người, đủ 12 tháng = 2,16 × 6 = 12,96 tỷ đồng.
Trừ thời gian không bán được. Nghỉ phép, lễ, đào tạo và họp nội bộ khiến mỗi người chỉ bán hiệu dụng khoảng 11 trên 12 tháng. Công suất hiệu dụng = 12,96 × 11 ÷ 12 = 11,88 tỷ đồng.
So với nhu cầu. Cần 12 tỷ, công suất 11,88 tỷ. Thiếu 0,12 tỷ, tức 1%. Chỉ 1% nghe nhỏ, nhưng đó mới là phép so trong điều kiện mọi người đều đạt công suất trung bình và không ai nghỉ ốm. Trước khi nói tới chuyện chia chỉ tiêu, kết luận đã rõ: đội chỉ vừa đủ cho mục tiêu này khi mọi thứ diễn ra đúng như trung bình, không có dư địa cho một người nghỉ việc hay một quý tỷ lệ chốt thấp hơn.
Đây chính là lợi ích của việc chạy bước 2 trước khi giao con số. Nếu chỉ chia 12 tỷ cho 6 người, mỗi người nhận 2 tỷ đồng và trông hoàn toàn hợp lý. Chỉ khi tính công suất mới thấy 2 tỷ đồng đã cao hơn công suất hiệu dụng của mỗi người (11,88 ÷ 6 = 1,98 tỷ đồng) trước cả khi tính tới việc người giỏi và người yếu chênh nhau.
Khi công suất thiếu, có bốn cách xử lý theo thứ tự nên thử:
- Tăng tỷ lệ chốt bằng cách lọc cơ hội tốt hơn từ đầu phễu. Chỉ cần nhích từ 25% lên khoảng 25,3% là lấp được khoảng thiếu, nhưng đó là mức không còn chỗ cho ai nghỉ việc giữa năm.
- Tăng giá trị đơn trung bình bằng gói bán kèm, không bằng cách ép sales bán đơn to hơn ngoài khả năng khách.
- Tuyển thêm người, nhớ rằng người mới có độ trễ (xem phần người mới bên dưới).
- Hạ mục tiêu doanh thu mới và nói rõ với ban lãnh đạo vì sao. Đây là cách ít được chọn nhất và thường là cách trung thực nhất.
Vì sao tổng chỉ tiêu phải cao hơn mục tiêu công ty
Nếu công ty cần 12 tỷ đồng doanh thu mới và giao đúng tổng 12 tỷ đồng chỉ tiêu, kết quả gần như chắc chắn là dưới 12 tỷ. Lý do là phân phối kết quả của một đội bán hàng không đối xứng quanh 100%: vài người vượt xa, đa số dưới, một vài người rất thấp vì nghỉ việc, ốm, hoặc phụ trách khu vực yếu. Tổng doanh thu của đội gần như luôn thấp hơn tổng chỉ tiêu.
Cách xử lý chuẩn là giao vượt (over-assignment): đặt tổng chỉ tiêu lớn hơn mục tiêu công ty một khoảng đủ để bù phần hụt dự kiến.
Tổng chỉ tiêu = Mục tiêu doanh thu mới ÷ Tỷ lệ đạt kỳ vọng của đội
Ví dụ tỷ lệ đạt kỳ vọng 85% thì tổng chỉ tiêu = mục tiêu ÷ 0,85, tức cao hơn mục tiêu khoảng 17,6%. Tỷ lệ đạt kỳ vọng phải lấy từ số liệu của chính công ty. Con số 85% ở đây chỉ để minh hoạ, không phải chuẩn của ngành: mỗi doanh nghiệp có phân phối kết quả riêng, và bạn chỉ biết nó sau khi đã chạy ít nhất một năm với chỉ tiêu ghi rõ.
| Tỷ lệ đạt kỳ vọng của đội | Tổng chỉ tiêu so với mục tiêu công ty | Tổng chỉ tiêu nếu mục tiêu là 12 tỷ |
|---|---|---|
| 100% | Bằng mục tiêu | 12,00 tỷ |
| 90% | Cao hơn 11,1% | 13,33 tỷ |
| 85% | Cao hơn 17,6% | 14,12 tỷ |
| 80% | Cao hơn 25,0% | 15,00 tỷ |
| 70% | Cao hơn 42,9% | 17,14 tỷ |
Bảng cho thấy hệ quả phản trực giác: tỷ lệ đạt càng thấp thì chỉ tiêu phải giao càng cao để bù, nhưng chỉ tiêu càng cao thì tỷ lệ đạt càng thấp. Vòng lặp này dừng lại ở công suất thật. Đó là lý do phải chạy bước 2 và bước 3 cùng nhau: giao vượt chỉ có ý nghĩa khi tổng chỉ tiêu sau khi giao vượt vẫn nằm trong khoảng người giỏi nhất của bạn với tới được.
Không nói "giao vượt" bằng lời với đội. Với sales, con số trên bảng là chỉ tiêu của họ, không phải "mục tiêu công ty cộng thêm 17%". Việc giao vượt là kỹ thuật lập kế hoạch của ban lãnh đạo. Điều cần nói rõ với đội là tổng chỉ tiêu của cả đội và cách tính chỉ tiêu từng người, để họ thấy chỉ tiêu có căn cứ.
Ví dụ 2: tính tổng chỉ tiêu từ tỷ lệ đạt của năm trước
Dữ liệu năm trước: tổng chỉ tiêu được giao là 8 × 1,5 = 12 tỷ đồng. Tỷ lệ đạt của từng người: 130%, 110%, 100%, 90%, 80%, 70%, 55%, 45%.
Doanh thu thực tế của từng người = 1,5 tỷ × tỷ lệ đạt: 1,95; 1,65; 1,50; 1,35; 1,20; 1,05; 0,825; 0,675 tỷ đồng. Tổng = 10,2 tỷ đồng.
Tỷ lệ đạt của cả đội = 10,2 ÷ 12 = 85%. Trong 8 người chỉ 3 người đạt hoặc vượt chỉ tiêu, tức 37,5%.
Năm nay: mục tiêu doanh thu mới là 13 tỷ đồng, giữ nguyên 8 người.
Tổng chỉ tiêu = 13 ÷ 0,85 = 15,29 tỷ đồng. Chia trung bình mỗi người 15,29 ÷ 8 = 1,91 tỷ đồng.
Kiểm tra với công suất. Người bán tốt nhất năm trước mang về 1,95 tỷ đồng. Chỉ tiêu trung bình 1,91 tỷ đồng nghĩa là mọi người phải gần bằng người giỏi nhất của năm ngoái. Người ở giữa đội chỉ mang về khoảng 1,2–1,35 tỷ đồng. Đội không tuyển thêm, không đổi quy trình, không đổi sản phẩm mà chỉ tiêu tăng 27% (từ 1,5 lên 1,91) là dấu hiệu tỷ lệ đạt năm nay sẽ tụt xuống dưới 85%, làm chính phép tính giao vượt bị sai.
Kết luận của ví dụ này không phải là con số 15,29 tỷ đồng. Kết luận là con số đó không thể chia đều mà không phá vỡ chính giả định 85%. Muốn thật sự bán được 13 tỷ đồng, công ty phải làm ít nhất một trong hai việc: tuyển thêm 1–2 người để công suất tăng, hoặc đầu tư vào cải thiện tỷ lệ chốt của nhóm 4 người thấp nhất (đạt 45–80%). Chỉ đẩy chỉ tiêu lên thì phần lớn đội sẽ mất động lực ngay từ quý đầu tiên khi thấy chỉ tiêu quá xa.
Cách đọc ngắn gọn để dùng cho mọi kỳ sau: so chỉ tiêu bình quân mỗi người với doanh thu trung vị của đội năm trước. Ở ví dụ này, trung vị là (1,35 + 1,20) ÷ 2 = 1,275 tỷ đồng, chỉ tiêu bình quân 1,91 tỷ đồng, tức gấp 1,5 lần. Khi tỷ số này vượt khoảng 1,3 lần, tôi đòi phải có một lý do cụ thể để tin công suất đã tăng (sản phẩm mới, giá mới, kênh khách mới, đào tạo thêm) trước khi giao. Đây là ngưỡng báo động tôi tự dùng, không phải chuẩn ngành, và bạn nên điều chỉnh theo phân phối của chính đội mình.
Nhận Chapter Miễn Phí Ngay
"7 Sai Lầm Định Giá Startup Phổ Biến Nhất" — chapter trích từ Ebook Cách Định Giá Startup A–Z, gửi ngay về email, hoàn toàn miễn phí.
Nhận trong 60 giây · Không spam · Hủy bất cứ lúc nào
Người mới vào giữa năm: tính chỉ tiêu theo tháng đủ công suất
Sai lầm phổ biến nhất khi chia chỉ tiêu cho người mới là lấy chỉ tiêu cả năm nhân với tỷ lệ số tháng còn lại. Người vào tháng 4 nhận 9/12 chỉ tiêu, người vào tháng 7 nhận 6/12. Cách này giả định người mới bán được như người cũ từ ngày đầu, trong khi thực tế họ cần vài tháng để hiểu sản phẩm, xây danh sách khách và đi qua ít nhất một chu kỳ bán hàng.
Cách đúng là dùng tháng đủ công suất (ramped rep-month): mỗi tháng của người mới được nhân với một hệ số tăng dần rồi mới cộng lại.
Tháng đủ công suất của một người = Σ (Hệ số tăng dần của từng tháng)
Lịch tăng dần do bạn tự chọn dựa trên chu kỳ bán hàng thật. Ví dụ dưới đây dùng lịch 4 tháng: tháng 1 là 0% (học việc, chưa giao chỉ tiêu), tháng 2 là 25%, tháng 3 là 50%, tháng 4 là 75%, từ tháng 5 là 100%.
Chỉ tiêu mỗi tháng đủ công suất: 150 triệu đồng (con số giả định riêng cho ví dụ này, không lấy từ Ví dụ 1).
Người cũ (4 người): mỗi người có 12 tháng đủ công suất, chỉ tiêu = 12 × 150 = 1.800 triệu đồng.
Người mới A, vào tháng 4: có 9 tháng làm việc (tháng 4 đến tháng 12). 4 tháng đầu tính 0% + 25% + 50% + 75% = 1,5 tháng đủ công suất. 5 tháng sau tính đủ 5. Tổng 6,5 tháng, chỉ tiêu = 6,5 × 150 = 975 triệu đồng.
Người mới B, vào tháng 7: có 6 tháng làm việc. 4 tháng đầu tính 1,5. 2 tháng sau tính đủ 2. Tổng 3,5 tháng, chỉ tiêu = 3,5 × 150 = 525 triệu đồng.
Tổng chỉ tiêu của đội = 4 × 1.800 + 975 + 525 = 8.700 triệu đồng, tương đương 58 tháng đủ công suất.
So với cách chia theo số tháng còn lại trong năm:
| Người | Chia theo số tháng trong năm | Chia theo tháng đủ công suất | Chênh lệch |
|---|---|---|---|
| Người cũ | 1.800 triệu | 1.800 triệu | 0% |
| Người mới A (vào tháng 4) | 9/12 × 1.800 = 1.350 triệu | 975 triệu | Cao hơn 38,5% |
| Người mới B (vào tháng 7) | 6/12 × 1.800 = 900 triệu | 525 triệu | Cao hơn 71,4% |
Người mới vào càng muộn, cách chia theo lịch càng giao quá tay, vì phần ramp chiếm tỷ trọng lớn hơn trong thời gian còn lại. Người mới B chịu chỉ tiêu cao hơn thực lực hơn 70%, và rất khó nhìn thấy điều đó nếu chỉ nhìn phép chia đơn giản.
Chu kỳ bán hàng dài hơn lịch ramp thì sao? Nếu một đơn thường mất 6 tháng từ lúc gặp khách tới lúc ký, người vào tháng 7 gần như không thể ký đơn nào trước tháng 12, dù lịch ramp nói 100% từ tháng 11. Với loại hình này, thay vì lịch 4 tháng, hãy làm lịch theo chu kỳ bán hàng thật, hoặc giao chỉ tiêu hoạt động (số cơ hội mở, số cuộc gặp) cho người mới trong nửa đầu, và chỉ tiêu doanh thu thật sự bắt đầu ở quý thứ hai của họ. Cách đặt chỉ số hoạt động nằm trong bài cách tính KPI nhân viên kinh doanh.
Cùng lý do, kế hoạch tuyển dụng phải đặt vào bảng công suất ngay từ đầu năm. Người được tuyển giữa năm không giúp gì cho quý đó. Bài tuyển 10 nhân viên đầu tiên nói kỹ hơn về việc tuyển người bán đầu tiên và độ trễ của họ.
Chia chỉ tiêu theo vùng và nhóm khách: không chia đều
Cùng một sản phẩm, một vùng có 1.800 khách tiềm năng và vùng khác có 300 thì không thể có chỉ tiêu bằng nhau. Chia đều nghe công bằng nhưng thực chất là bất công: người phụ trách vùng lớn nhận chỉ tiêu dễ, người phụ trách vùng nhỏ chịu chỉ tiêu bất khả thi. Kết quả là người giỏi ở vùng nhỏ nghỉ, còn người ở vùng lớn ngồi hưởng.
Cách chia đáng tin dùng hai nguồn thông tin, mỗi nguồn có điểm yếu riêng:
- Chia theo tiềm năng (số khách hàng đạt chuẩn trong vùng): nhìn về phía trước, không thiên vị vùng đang làm tốt, nhưng dễ bị sai nếu số khách tiềm năng ước tính thô.
- Chia theo doanh thu năm trước: dựa trên thực tế đã xảy ra, nhưng khoá chặt sự bất công cũ: vùng từng bị bỏ bê sẽ mãi nhận chỉ tiêu nhỏ.
Cách trung dung là lấy trung bình hai tỷ lệ, hoặc trọng số 50–50 tuỳ tình huống.
Dữ liệu: Hà Nội có 1.200 doanh nghiệp đạt chuẩn khách hàng mục tiêu, TP.HCM có 1.800, Đà Nẵng có 300. Doanh thu năm trước của ba vùng lần lượt là 3,0; 3,6; 0,6 tỷ đồng, tổng 7,2 tỷ. Tổng chỉ tiêu năm nay là 9 tỷ đồng, tăng 25% so với năm trước.
Tỷ trọng theo tiềm năng: Hà Nội 36,36%; TP.HCM 54,55%; Đà Nẵng 9,09%.
Tỷ trọng theo doanh thu năm trước: Hà Nội 41,67%; TP.HCM 50,00%; Đà Nẵng 8,33%.
Trung bình hai tỷ trọng: Hà Nội 39,02%; TP.HCM 52,27%; Đà Nẵng 8,71%.
Chỉ tiêu theo trung bình: Hà Nội 9 × 39,02% = 3,511 tỷ; TP.HCM 9 × 52,27% = 4,705 tỷ; Đà Nẵng 9 × 8,71% = 0,784 tỷ. Cộng lại đúng 9,000 tỷ.
So với chia đều (mỗi vùng 3 tỷ đồng): Hà Nội không tăng so với năm trước (3,0 tỷ), TP.HCM nhận chỉ tiêu thấp hơn năm trước 16,7% (3,0 so với 3,6 tỷ), còn Đà Nẵng phải gấp 5 lần (3,0 so với 0,6 tỷ). Vùng lớn nhất giảm chỉ tiêu, vùng nhỏ nhất bị giao gấp 5 lần: không ai tin cách chia đó.
| Vùng | Doanh thu năm trước | Chia đều | Chia theo tiềm năng | Chia trung bình 2 tỷ trọng | Mức tăng so với năm trước (trung bình) |
|---|---|---|---|---|---|
| Hà Nội | 3,000 tỷ | 3,000 tỷ | 3,273 tỷ | 3,511 tỷ | +17,0% |
| TP.HCM | 3,600 tỷ | 3,000 tỷ | 4,909 tỷ | 4,705 tỷ | +30,7% |
| Đà Nẵng | 0,600 tỷ | 3,000 tỷ | 0,818 tỷ | 0,784 tỷ | +30,7% |
| Tổng | 7,200 tỷ | 9,000 tỷ | 9,000 tỷ | 9,000 tỷ | +25,0% |
Phép kiểm tra cuối luôn cần làm: cột mức tăng so với năm trước. TP.HCM và Đà Nẵng cùng tăng khoảng 30,7%, Hà Nội chỉ tăng 17%. Nếu Hà Nội đang có nhiều đối thủ và bão hoà hơn, hoặc ngược lại đang là vùng ban lãnh đạo muốn đẩy mạnh, hãy nói rõ vì sao điều chỉnh thay vì để công thức tự quyết. Công thức chỉ đưa ra một đề xuất có cơ sở, không thay thế phán đoán của người hiểu thị trường.
Cùng logic chia này áp dụng cho nhóm khách khi vùng không phải trục phân chia chính: khách doanh nghiệp lớn, khách doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách mới, khách cũ. Nếu một người phụ trách nhiều nhóm khách, gộp chỉ tiêu theo từng nhóm rồi cộng lại, không giao một con số chung cho cả nhóm.
Chu kỳ bán hàng dài: đặt chỉ tiêu cho cả doanh thu và cơ hội mở
Trong bán lẻ, khách vào cửa hàng và mua trong cùng ngày. Trong bán cho doanh nghiệp, từ lần gặp đầu tới chữ ký có thể mất từ vài tuần tới cả năm. Nếu chỉ giao chỉ tiêu doanh thu theo tháng cho loại hình sau, có hai chuyện xảy ra: tháng nào không có đơn ký thì người bán trông như không làm gì dù đang nuôi những cơ hội lớn, và người bán bắt đầu ưu tiên đơn nhỏ dễ chốt thay vì đơn lớn cần thời gian.
Cách xử lý là đặt hai lớp chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu doanh thu tính theo kỳ dài hơn (quý hoặc nửa năm) để phản ánh nhịp ký hợp đồng thật.
- Chỉ tiêu tạo cơ hội tính theo tháng: giá trị cơ hội mới mở, số cuộc gặp đủ điều kiện. Đây là chỉ số dẫn dắt, cho biết 2–3 kỳ sau đội sẽ bán được bao nhiêu.
Công thức nối hai lớp: Giá trị cơ hội mới cần mở mỗi tháng = Chỉ tiêu doanh thu tháng ÷ Tỷ lệ chốt theo giá trị, dịch chuyển về trước một khoảng bằng chu kỳ bán hàng trung bình. Nếu chỉ tiêu 180 triệu đồng mỗi tháng, tỷ lệ chốt theo giá trị là 25%, chu kỳ 3 tháng, thì để bán được 180 triệu vào tháng 6, người bán phải mở được 720 triệu giá trị cơ hội mới vào tháng 3. Bài cách tính tỷ lệ chuyển đổi phễu bán hàng chỉ cách lấy tỷ lệ chốt từng bước từ dữ liệu thật.
Chỉ tiêu tạo cơ hội còn giải quyết một vấn đề khác của người mới: trong 3–4 tháng đầu họ chưa thể có doanh thu, nhưng có thể có cơ hội. Nhìn thấy người mới mở cơ hội đúng nhịp giúp quản lý biết ai đang đi đúng hướng và ai đang lạc, thay vì phải đợi tới quý thứ hai mới biết.
Case thật: hai loại chênh lệch chỉ tiêu bình quân không thấy được
Ở ViVi Digital, công ty sản xuất video tôi đồng sáng lập, thời gian đầu 10 người ở Hà Nội cho lợi nhuận ổn định. Khi mở rộng lên 50 người ở Hà Nội, lợi nhuận không tăng tương xứng. Trong khi đó văn phòng chỉ 6 người ở TP.HCM tạo ra doanh thu bằng cả đội 50 người ở Hà Nội.
Đó không phải số liệu riêng của đội sales, mà là bức tranh năng suất chung của công ty. Nhưng nó cho thấy đúng điều cần biết khi chia chỉ tiêu: giả định "mỗi người đóng góp như nhau" có thể sai hơn 8 lần giữa hai đội trong cùng một công ty (50 người so với 6 người cho cùng doanh thu). Chia chỉ tiêu theo đầu người là cách chắc chắn nhất để giao quá cao cho đội năng suất thấp và quá thấp cho đội năng suất cao. Cách chia theo công suất thật, và theo tiềm năng từng vùng, là cách đúng hơn.
Công ty tôi từng ngồi hội đồng quản trị, FLYER, bán nền tảng luyện thi ảo cho trung tâm và trường quốc tế. Tuệ Đức Pathway là trường đầu tiên ký cả trường (2.000 tài khoản trả trước). Tôi trực tiếp phụ trách deal đó và mất một năm mới chốt. Sau đó Isaac Newton và Greenfield chốt nhanh hơn nhiều, khoảng 1,5 đến 2 tháng mỗi deal, nhờ đã có bằng chứng xã hội từ hơn 100.000 người dùng.
Nếu áp cùng một chỉ tiêu doanh thu mỗi tháng cho người bán mảng trường lớn và người bán mảng giáo viên hay trung tâm nhỏ, một người sẽ phải đợi cả năm mới có đơn đầu tiên trong khi người kia có đơn đều đặn mỗi tháng. Cùng một chỉ tiêu, hai người sẽ có cảm nhận công bằng hoàn toàn khác nhau. Với loại deal dài và loại deal ngắn, cách sạch nhất là tách chỉ tiêu thành hai lớp như phần trên: chỉ tiêu tạo cơ hội mỗi tháng cho deal dài, chỉ tiêu doanh thu mỗi tháng cho deal ngắn.
Sau một quý: đọc phân phối tỷ lệ đạt để biết chỉ tiêu đúng hay sai
Chỉ tiêu tính xong chỉ là giả thuyết. Thử nghiệm thật là quý đầu tiên chạy. Cách đọc nhanh nhất là xếp tỷ lệ đạt của từng người theo thứ tự và nhìn hình dạng của nó, không chỉ nhìn số trung bình.
| Hình dạng phân phối | Chẩn đoán có thể | Việc nên làm |
|---|---|---|
| Gần như mọi người đạt trên 100% từ tháng thứ hai | Chỉ tiêu quá thấp, hoặc mục tiêu công ty bị đặt thấp hơn khả năng | Nâng chỉ tiêu ở kỳ kế tiếp, không nâng giữa kỳ nếu quy chế đã công bố |
| Gần như không ai đạt 70% | Chỉ tiêu quá cao hoặc công suất bị tính sai ở bước 2 | Kiểm tra lại số cơ hội mỗi người thực sự xử lý được, kiểm tra vùng và nhóm khách |
| 2–3 người đạt xa trên 130%, còn lại dưới 60% | Chỉ tiêu chia không công bằng giữa vùng, hoặc cơ hội tốt bị dồn cho vài người | Xem lại cách phân bổ khách và vùng, không vội kết luận người yếu |
| Người mới đạt thấp ở 3 tháng đầu rồi tăng đều | Đúng theo lịch ramp | Giữ nguyên, chỉ theo dõi chỉ tiêu tạo cơ hội |
| Cả đội đạt thấp ở tháng đầu quý, dồn vào tháng cuối quý | Chỉ tiêu quý chia không theo nhịp bán hàng thật, hoặc thưởng khuyến khích chốt vào cuối quý | Chia chỉ tiêu quý ra tháng theo lịch sử theo mùa vụ |
Không có tỷ lệ đạt "chuẩn" áp dụng cho mọi công ty. Cách làm thực dụng là tự lập đường cơ sở: sau 2–3 kỳ chạy có ghi số, bạn biết tỷ lệ đạt của cả đội và số người vượt chỉ tiêu. Kỳ sau chỉ điều chỉnh khi con số lệch khỏi đường cơ sở hoặc khi có lý do rõ ràng.
Đổi chỉ tiêu giữa kỳ là quyết định nhạy cảm nhất. Nâng chỉ tiêu vì đội đang làm quá tốt là cách nhanh nhất để mất người giỏi. Hạ chỉ tiêu vì đội đang làm kém dạy đội rằng chỉ tiêu có thể đàm phán. Nguyên tắc an toàn: sửa chỉ tiêu ở kỳ sau, và ghi trước trong quy chế những trường hợp ngoại lệ có thể sửa giữa kỳ (mất khách lớn, đổi sản phẩm, đổi vùng).
6 lỗi hay gặp khi tính chỉ tiêu doanh số cho sales
Lấy mục tiêu công ty chia cho số người
Bỏ qua công suất thật, bỏ qua người mới, bỏ qua việc không phải ai cũng đạt. Ra con số nhìn công bằng nhưng không ai chứng minh được nó khả thi.
Giao đúng bằng mục tiêu công ty
Đội hiếm khi đạt 100% tổng chỉ tiêu. Giao đúng bằng mục tiêu nghĩa là công ty đã tính trước việc hụt doanh thu mà chưa nhận ra.
Chia người mới theo số tháng còn lại
Bỏ qua thời gian tăng dần công suất. Người vào giữa năm nhận chỉ tiêu cao hơn thực lực tới 38–71% như ví dụ trên, dễ nản và nghỉ sớm.
Chia đều cho mọi vùng và nhóm khách
Vùng lớn hưởng chỉ tiêu nhẹ, vùng nhỏ chịu chỉ tiêu bất khả thi. Người giỏi ở vùng nhỏ là người đầu tiên rời đi.
Chỉ có chỉ tiêu doanh thu cho deal dài
Người bán ưu tiên đơn nhỏ dễ chốt, bỏ đơn lớn cần thời gian. Doanh thu quý này đẹp, đường ống quý sau trống.
Đổi chỉ tiêu giữa kỳ theo cảm xúc
Nâng khi đội tốt, hạ khi đội kém. Cả hai đều phá niềm tin vào con số. Ghi trước ngoại lệ trong quy chế, còn lại sửa ở kỳ sau.
Câu Hỏi Thường Gặp
Chỉ tiêu doanh số khác KPI như thế nào?
Chỉ tiêu doanh số là một con số doanh thu hoặc lợi nhuận gộp mà mỗi người bán phải mang về trong kỳ. KPI là cả bộ chỉ số chấm điểm nhân viên, gồm chỉ tiêu doanh số cùng các chỉ số dẫn dắt và chất lượng như số cuộc gặp, tỷ lệ chốt, mức giảm giá. Chỉ tiêu là một dòng trong KPI, và là mẫu số để tính % hoàn thành.
Tổng chỉ tiêu của đội nên cao hơn mục tiêu công ty bao nhiêu?
Không có mức cố định. Công thức là tổng chỉ tiêu bằng mục tiêu chia cho tỷ lệ đạt kỳ vọng của cả đội, lấy từ số liệu năm trước. Nếu năm trước đội đạt 85% tổng chỉ tiêu thì năm nay tổng chỉ tiêu cao hơn mục tiêu khoảng 17,6%. Sau đó phải kiểm tra lại với công suất thật của đội, vì nâng chỉ tiêu quá xa công suất sẽ làm tỷ lệ đạt tụt và phá chính phép tính.
Người mới nên có chỉ tiêu doanh số từ tháng nào?
Nên quy đổi chỉ tiêu theo tháng đủ công suất thay vì chia theo số tháng còn lại trong năm. Một lịch phổ biến là tháng đầu 0%, rồi tăng dần 25%, 50%, 75%, tới tháng thứ năm mới đủ 100%. Độ dài thực tế phụ thuộc vào chu kỳ bán hàng của bạn: nếu một đơn mất 6 tháng để ký thì lịch tăng dần phải dài hơn, hoặc giao chỉ tiêu tạo cơ hội cho người mới thay vì chỉ tiêu doanh thu.
Làm sao chia chỉ tiêu công bằng giữa các vùng?
Kết hợp hai nguồn: tiềm năng thị trường của vùng (số khách hàng đạt chuẩn) và doanh thu năm trước. Lấy tỷ trọng theo từng nguồn, rồi lấy trung bình hoặc dùng trọng số như 50–50. Sau đó kiểm tra mức tăng chỉ tiêu so với năm trước ở từng vùng, nếu vùng nào chênh nhau bất thường thì phải giải thích được vì sao. Không nên chia đều mọi vùng.
Tỷ lệ đạt chỉ tiêu bao nhiêu là bình thường?
Không có con số chuẩn áp dụng cho mọi công ty. Cách làm thực dụng là tự lập đường cơ sở sau 2–3 kỳ có ghi số: tỷ lệ đạt của cả đội và số người vượt chỉ tiêu. Nếu gần như mọi người đạt trên 100% thì chỉ tiêu quá thấp, nếu gần như không ai đạt 70% thì chỉ tiêu quá cao hoặc công suất bị tính sai.
Có được dùng mức đạt chỉ tiêu để xử lý kỷ luật nhân viên không?
Chỉ tiêu gắn với tiền thưởng phải nằm trong quy chế thưởng. Theo Điều 104 Bộ luật Lao động 2019, quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc, sau khi tham khảo ý kiến tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở nếu có. Việc dùng mức đạt chỉ tiêu làm căn cứ kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng cần luật sư lao động xác nhận trước khi áp dụng.
Pitch Deck · Định Giá · BOD · Cap Table A–Z · Go To Market
🎯 Đúng chủ đề bài này: Ebook "Go To Market Với Claude AI"
Toàn bộ framework từ 16 founders đã gọi được 300+ tỷ VND. Nhận link trong 3 phút.
Muốn AI review pitch deck & tài chính của bạn ngay?
Upload deck, nhận phân tích điểm yếu theo góc nhìn NĐT, hỏi đáp không giới hạn về định giá, cap table, gọi vốn — AI được train từ 14 năm kinh nghiệm thực chiến của Hải H Nguyễn.
Doanh Nghiệp Doanh Thu >1 Triệu USD/Năm?
Có thể tham gia chương trình Coaching 1vs1 trong 03 tháng (Học phí 350.000.000đ) — thực chiến như các doanh nghiệp Nina Ecom Center, VinCSS, VietContent, HOPE, VCO Group, Vua Cua, Ana Academy, Baumarkt, Erent. Điền thông tin công ty tại link đăng ký — nếu phù hợp, BeginGuru sẽ liên hệ để bạn Zoom Call 45 phút tìm hiểu với chuyên gia Hải H Nguyễn.
Hải H Nguyễn
14 năm kinh nghiệm gọi vốn thực chiến, hơn 26.000 giờ làm việc với founders, BOD 06 công ty ở Việt Nam và Mỹ. Ở ViVi Digital, tôi từng chứng kiến văn phòng 6 người ở TP.HCM tạo ra doanh thu bằng cả đội 50 người ở Hà Nội, nên tôi không coi chỉ tiêu chia đều theo đầu người là đủ.